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沈仁强

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  • 查看详情>> 每一位管理者手中,都应有两根指挥棒:一根是奖励指挥棒;一根是惩罚指挥棒。只奖不罚,则容易造成军心懈怠;只罚不奖,则容易引起军心不稳。 因此,一流的管理者,必须要用活手中这两根指挥棒,奖罚分明,该奖的要奖,而该罚的一定要罚,绝不能因为人情而心慈手软。 《孙子兵法》言:“主孰有道,将孰有能,天地孰得,法令孰行,兵众孰强,士卒孰练,赏罚孰明,吾以此知胜负矣。”意思就是说:哪一方的君主开明?哪一方的将帅贤能?哪一方占有天时、地利?哪一方的士卒能做到令行禁止?哪一方的武器装备精良、士卒众多?哪一方的士卒训练有素?哪一方的赏罚公正严明?我们根据上述情况,就可预知谁胜谁负了。 孙武如此强调奖罚的重要性,他不仅是如此写的,更是如此做的。那还是在春秋战国时期,吴王读完《孙子兵法》后,就想见见孙武,看看他到底是不是一个真正有才华的人。于是吴王就找来孙武,问他:“你的这些兵法,是否真像你写的那么管用?这样吧,我给你180个宫女,你去按照此法把她们训练成精良的战士。” 孙武一口答应下来,立即着手训练。他把宫女们编成两队,挑了吴王最宠爱的两个妃子担任队长,让她俩持着战戟,站在队前。孙武将操练的要领和纪律都讲完了以后,就喊口令让宫女们演练。可是他刚刚一喊口令,宫女们就都嘻嘻哈哈地笑了起来。孙武说:“约束不明,令不熟,这次应由将帅负责。”于是重新作了说明。然后又击鼓,发出命令。宫女们又一次哄笑起来。孙武说:“纪律和动作要领,已讲清楚,大家都听明白了,但仍旧不听从命令,这就是故意违反军纪。队长带头违反军纪,应按军法处置。” 于是他令人把两个担任队长的妃子抓起来,砍头以示惩戒。吴王闻听大惊失色,急忙传令,让孙武不要杀他的爱妃。可是孙武说:“我既已受命为将,将在军,君命有所不受。”当即把两个妃子一同斩首。又指定另外两位妃子任队长,继续操练。当孙武再次发出口令时,所有的宫女都服从命令,而且严肃认真,举手投足都合乎要求。于是孙武就向吴王报告,这两队宫女士兵已训练完毕,完全达到战时可用的标准。可是吴王对于两个爱妃惨死刀下的事情还耿耿于怀,对孙武也爱答不理,十分冷淡。 这时,孙武诚恳地对吴王说:“令行禁止、赏罚分明,这是兵家常法,为将治军的通则;用众以威,责吏从严,只有三军遵纪守法,听从号令,才能克敌制胜。”这一番话,讲明了奖罚的重要性,说得吴王心服口服,不但怒气随之消失了,还诚心诚意地拜孙武为将军。后来,吴国军队在孙武的严格训练下,纪律严明,战斗力很强,使吴国在当时威名远扬。这个年代久远的故事,一直到今天,都让我们深受启示。在训练前,孙武就讲明了纪律,这一点今天的大多数管理者很容易做到。但不容易的是,在执行的过程中,一旦碰到人情,很多管理者就跨不过去,大多睁一只眼闭一只眼草草了事。而孙武却严格地按照纪律执行,丝毫不讲情面,也正因为这样,才能让所有的人都听令而行。不论是军队还是企业,要想健康、正常地运转,不但要有严格的奖罚制度,而且还要有能够严肃执行奖罚制度的管理者。这样做有两个好处: 1、让下级有制度可依 明确的奖罚制度起着红绿灯的作用,可以有效地约束团队。管理者让团队成员知道绿灯的地方可以行走、快走,出色的人可以得到奖励,从而调动他们工作的积极性;而红灯的地方则不能走、不可碰,谁跨入了禁区,谁就要受到惩罚。 2、树立自己的威信 管理者严格地按照制度进行奖罚,不仅让团队成员更快地成长,而且无形中也树立了自己的威信,让大家心服口服。否则,对于该奖赏的团队成员视而不见,该惩罚的团队成员因为讲人情而放弃惩罚,那么即使墙上贴着明确的制度,也只是废纸一张,起不到任何作用。不仅如此,还会降低管理者在团队中的威信,出现团队成员不服从管理的情况。当然,作为团队领头羊的管理者,必须以身作则,为大家树立良好的榜样。只有如此,方能站在指挥台上,使所有的人团结一致,共同为组织的发展而奋斗。
  • 查看详情>> 谚语“三分种,七分管”,本意是指在农业生产中,要想有收成,首先得“种”下了一颗优良的种子,之后,还要对种子进行养护管理,比如要浇水、施肥、除草等,这样才能获得丰收。如果只管埋下种子,而不管它后来的发展,那就算种子长出来了,也会被虫吃,或旱或涝,更有可能草长得比庄稼高,这样下去有没有收成都是个未知数。这就是人们说的“三分种,七分管”。 没有后续的养护管理,再好的种子也难以成才,这就是没效率的体现。对管理者而言,“三分种,七分管”,管理不能止于会议、制度、口头上的“种”,而应注意调控员工工作行为的延续性,重视员工平时的“管”, 小陈从哈佛大学毕业后,一直在一所大学里任教,她从这几年的工作中发现学校教师的流动性太大了,真可谓铁打的营盘流水的兵。究其原因,是管理者在招聘时视自己为“救世主”,把对求职者的聘用视为一种施舍和恩赐,一点关爱员工的氛围也没有,可以说是只管“种”和“收”,中间的“管”则完全忽略。因此致使很多被雇佣者在这所学校混上几年,度过理论知识与实践的磨合期后就会走人。学校聘请了很多有名的人来授课,可一直无法提升学校的知名度和业绩。一次,管理者感叹不已地找到小陈询问自己留不住人的原因,还抱怨说自己给予他们的工资在本地同行之中是最高的,但却留不住他们。是啊!为什么会留不住人?小陈一针见血地给管理者指出了症结所在:缺乏后续管理,缺少关爱员工的积极氛围,效率低下。 因此,管理者要发挥的“管”的精神,常常找下属谈心,充分了解职员对单位发展的看法,职员的心态、情绪变化,自己工作的反馈等,有利于更好的开展工作。每个职员都想得到上级的重视和能力的认可,这是一种心理需要,常和下属谈谈话,对于形成群体凝聚力、完成任务和目标,有着重要的意义。 管理者应该认真倾听员工的建议,对下属员工提出的建议,你应该微笑着洗耳恭听,一一记录在册,如果员工好的建议与构想,张榜公布,奖金伺候。奖励一个人,激励上百人,所有员工的干劲调动起来了,效率当然有目共睹。 所以管理者不应将“种”和“管”割裂,把它们看成完全对立的部分,认为管理者的责任就是制定完美的策略、宏伟的计划,其余的就交给下属去做就行了。这看起来似乎也没什么问题,可经常会出现的问题:管理者作出很多非常正确的策略,然而企业最终却也难逃失败的结局,为什么?主要是因为“种子”虽好,但缺少养护,因而难茁壮成长。当然,强调“管”并不是要管理者事必躬亲,不是要人做诸葛亮。管理者不妨静心自问:“还有人比自己更了解企业的人员、营运以及企业所面临的内外在环境?”管理者必须看清自己的位置,才能对问题有全盘性的了解,能促使各项计划不变相,如实得到施行和实现,不至于心血付诸流水。 另外,在“管”的过程中,管理者可以及早发现企业中存在的问题,并及早地解决问题,推动事情的顺利进行。而且,如果发现某项计划不切实际,管理者可以及早停止,避免浪费人力物力,给企业造成损失,这何尝不是一种极高的办事效率。 “三分种,七分管”,重视“管”的重要性,全面了解企业、员工的动态,平时多关心员工工作生活,核查各项制度或计划的实施情况,力争避免那种人浮于事、走流程的无效办公模式。一个合格的管理者,至少不要成为企业负资产,浪费企业资源。除了能系统“种”在前,更多要精细“管”在后!
  • 查看详情>> 每一家企业都追寻持续发展,以应对越来越激烈的竞争格局。一个企业最大的成本是什么?人力成本,硬性支出?所有的成本只要能有产出,都不算成本!起着决定因素的,毫无疑问是“人”的成本,所以,我们很容易理解:企业最大的成本是有一群未得到合格训练的员工!再深入思考一下:企业有一群不合格的管理者呢?答案很容易明确,这也是为什么近年来很多企业花费血本做员工培训,却得不到对应培训效果的根源因素。再好的培训,没有管理层的精细跟进,没有管理系统持续实施,培训只能停留在理论。管理竞争力由此凸显!企业综合竞争力的打造是一个永恒话题,而管理层的综合能力水准是一家企业软性竞争力的核心坐标。 工作中,很容易发现企业管理者抱怨工作的繁忙,总有忙不完的事,总有加不完的班,总有挨不完的骂,总有吵不完的架,等等诸多不和谐声音。作为一个管理者,无论是高层还是中层,首先要清晰深刻认知管理定位的重要性,自己该干什么,不该干什么,擅长什么、缺少什么,如何提高,如何学习?这样才能充分调动自己的每一根职业神经,充实大脑,不断攀升品质与高效。 管理不只是顾名思义的“管人理事”,也不是事必躬亲,到处救火,固步自封那么狭隘;更不是滥施权利,吆五喝六,指东划西,让下属对你俯首帖耳那么简单。管理是一门学科,却不能科班主义;管理是一门艺术,但不能教条格式;管理是一项技能,可不是生搬硬套;管理还是一种职位,但受不起官僚作风。管理者要“驭己”有法,以人及己,博采众长,内外兼修,实现管理提升的不懈追求;管理者才能“驭人”有术,以己及人,启发思维,启迪智慧,通过管理团队来体现自己的职业价值。 管理者的管理技能考究的是综合能力,需要你的思维能力,需要你的决断能力,需要你的沟通协调能力,需要你的专业能力,也需要你的判断能力,还需要应变能力等等。管理能力可以来自书本,因为你会学懂学,但更多的要来自实践,因为你需求积累,沉淀到总结转化为你自己的经验,管理的真理来自管理者自己的梳理。只有在实践的实际工作中,你才能体会到务实的逻辑,只有在实践中,你才能验证一套管理理论是不是可以落地?该如何落地?只有实践的方法,你才会理解如何让下属又好又快地完成工作任务?只有可控的方式,你才能洞悉并掌控下属的心理,为共同目标全力以赴执行。
  • 查看详情>> 随着组织规模的扩大,再伟大的企业掌舵者,都不可能时刻对组织内的所有员工产生影响,这时候管理者更加显现重要。好管理者是一团火,能够点燃团队激情,挖掘员工潜力。一个管理者,如果拿掉头衔,还能够赢得员工的赞许、尊重和追随,这才是真正的领导力。 现在的员工已然无法忍受千篇一律的工作,他们都是聚集在一起的聪明人,若事事仅听领导指挥,不发挥主观能动性进行思考,从个人的角度而言可能变成一个平庸的人,从企业的角度便是损失了重要的才智资源。 面对这种情况,需要挖掘员工潜能,强调鼓励和激励员工。但这其中往往会出现新的状况,即员工为接受命令完成任务没有多余的时间进行独立思考,并发挥自己的创新潜能。因此,管理者领导力的要素应是在保障员工既得利益的前提下,授权给员工更多的空间进行思考与创新。 Google公司的做法是,允许工程师在20%的时间里(按8小时工作制计算相当于1.5小时),从事自己喜欢的项目或技术工作,这一制度一经实施,就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间,许多拥有出色创意、但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间,或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型。而为使这一举措更有效,需要给员工预先设定好工作的目标和框架,当然不要做过于细致的限制;需要给予员工足够的信息和支持,建立一个互信互助的团队。 领导力≠管理能力。领导力是带领团队奋斗的艺术。成功的管理者通常把企业的发展方向和远景传达给员工;为团队的变革和发展确定方向;把员工组织起来,对员工进行激励和鼓舞,带领员工应对变化、处理危机、实现目标。 领导力的第一要素就是指明道路。管理者首先是将企业的愿景与员工分享与交流,加深员工对企业发展的理解,提高员工对企业的认同度;其次,让员工参与到部门或专业领域规划中,就团队的变革与发展方向达成一致,并且强调员工的重要价值,使员工有燃情的目标;最后,日常工作中,如为员工发展指明道路、关心员工成长促成其更好地服务团队和企业。甚至小到一份汇报材料,不会纠结于细节问题,而是掌握脉络、抓住重心和解决方向。 不同于20世纪的管理培训,现在许多优秀的企业坚持推动领导力革新,他们旨在帮助中高层适应瞬息万变的环境,应对更为多元化、更为开放的行业和组织环境,同时更期望以领导的转变带动整个企业迈向成功的转变。管理能力的提升是管理者自身要具备的硬性要求,领导力的塑造,则是管理者不断追求的软着陆!管理者也需领导力。
  • 查看详情>> 适合的人才往往可以大大降低后期管理成本和风险。人才特质对应技能,匹配合适岗位,就很容易实现好的绩效,如果选择聪明却不适合的人,就需要花很多成本去管理,但工作绩效却不一定实现预期。大家熟知的爱因斯坦,当年如果放弃科学研究,应邀去做以色列总理的话,不知道结局会如何?对于个人来说,在选择自己适合的职业中,有可能成为一名出类拔萃的人;而在其它不适合的“好行业”里,极有可能一无是处。所以,如何选择合适的人担任合适的职位,是一件貌似简单却又布满陷阱的事情。 合适的纬度中最难也最容易被管理者忽略的,往往是人才面对问题和困难的应对能力如何识别确认?这里会有很多假象,仅仅通过一问一答很难洞悉其中的真相。困境情景话题,既是通过回忆或模拟身处困境的场景,管理者可以细微观察对方除去口头表达之外的身体语言变化,尽可能多角度判定识别对方的真实状态,以此结合口头语言来实现对人才处于逆境之下的反应能力,由此也能判定人才解决问题的能力指数;直接问:你抗压能力怎么样?不如说:回忆一下你经历最棘手的工作难题是怎么处理的?观察对方的身体语言释放什么信号,迟疑、焦虑,还是坦然、从容。作为管理者拿到的结果和纬度是全然不同的。

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